在不久前的欧洲肿瘤内科学会年会上，一项来自中国药企的研究站上了口头报告的讲台：由美国加州大学戴维斯分校综合癌症中心名誉教授David R. Gandara博士牵头的复宏汉霖H药美国桥接试验ASTRIDE，入组了美国63家中心的201例广泛期小细胞肺癌患者。结果显示，H药联合化疗的中位总生存期OS，数值上比对照的阿替利珠单抗组更长。

　　这个试验的分量不言而喻。中国新药想进美国，常被卡在“只有中国患者数据，缺乏多元人种证据”的审评红线上。而复宏汉霖在此前的全球大III期试验ASTRUM-005里，就入组了超过三成的白人患者；这次ASTRIDE又直接在美国本土患者身上拿到了过硬数据。两项试验接力，相当于把这块难啃的证据链彻底补齐了。

　　比数据更值得关注的，是这项试验背后承载的组织战略：借助ASTRIDE，复宏汉霖在美国本地把临床运营、医学事务和注册申报团队真正搭建起来，并通过了实战检验。

　　在行业普遍依赖对外授权“卖青苗”换取短期现金流的当下，复宏汉霖CEO朱俊多次在公开场合给出了不同的思考：“依赖‘小青苗’的一次性出海，只是研发能力的短期兑现，复宏汉霖的最终目的是让中国创新药在全球市场兑现长期价值。”

　　眼下国内创新药出海，常见的模式之一是“小青苗式”出海：早期阶段把管线授权给海外伙伴，通过首付款和里程碑一次性兑现价值。在行业周期波动中，这被普遍视作快速平衡研发投入的有效工具。

　　但在朱俊看来，“卖青苗”虽然能解决眼前的资金需求，却很难让企业真正沉淀下长期能力与价值。海外买方接手后，项目能否顺利推进，产品是否最终能够获批上市、销售，“概率很低，可能不高于10%。”

　　在跨国药企的管线赛马与战略调整中，部分早期受让资产往往面临优先级重构。对中国药企而言，除了前期的对价，产品最终能否真正惠及全球患者、企业能否持续分享后端的商业化红利，确定性都会大幅降低。

　　复宏汉霖选择的是另一条路“体系出海”，是指打通全球创新、全球临床开发、全球报批注册、全球生产质量、全球商业化的完整链条，把产品生命周期的主动权握在自己手里。

　　“我们最终的愿景是产品推向全球后，每年都能获得持续的销售分红。”朱俊拆解道，产品商业化的方式可以有两个情况，一是自建销售团队，二是选择当地认为最合适的商业伙伴，每年从已上市产品的销售中持续分成。对于复宏汉霖来说，这不是一两年的合作，朱俊将这种可持续的回报形象地比作“长期饭票”。

　　但要兑换这份长期价值，企业必须有能力把管线一路推到终点。朱俊说，把体系出海这条路径跑通，全球临床开发是最难的一环，企业能不能在立项之初就想清楚难在哪、按什么标准设计，非常关键。

　　复宏汉霖自主研发的针对HER2阳性胃癌治疗的HER2靶向单抗HLX22，其全球III期试验在超200家临床中心计划入组550例患者，中国、欧洲、日本、澳大利亚、拉美同步推进。目前已经入组440例，预计2026年完成入组，2027年读出数据。

　　帕妥珠单抗在立项之初就设计开展900例的全球大三期。“立项的愿景在四五年前就定好了。如果前期只做300例，成功了再加500例，时间窗口早就错过了。”朱俊说。另外，PD-L1靶向ADC HLX43，截至2026年8月，全球累计入组已经超过1500例，其中一项全球多中心概念验证研究计划入组290例，截至2026年8月全球入组近240例，其中美国入组近100例。

　　这些临床研究，都由复宏汉霖自建的医学团队对接专家。朱俊自豪地说，中国具备这种能力的创新药企业屈指可数。

　　不过，临床只是第一步。注册报批与生产质量，同样决定出海成败。截至目前，复宏汉霖已有4款产品在美国、5款产品在欧盟获批上市，全球生产基地已通过FDA、EMA等多次现场核查。这些能力并非一日建成，而是复宏汉霖过去几年持续投入的结果。

　　把时间线年前。当时的biotech寒冬刚刚开始，行业在收缩、砍管线、卖青苗回血。本土市场之外，朱俊就提出公司一定要在美国布局。

　　中国市场看起来已经足够大，为什么还要去啃美国这块硬骨头？那时候行业里有人不理解，现在回头看，这个战略决策是经得起推敲的。

　　“美国市场是对生物制药公司质量考核较高的市场。但能在美国把临床开发、注册沟通、全球运营、生产质量这些环节真正跑通，公司获得的就不只是一个市场，而是一整套能力。如果成功，复宏汉霖自身就是一艘可以出海的船，而无需借船出海。”朱俊解释说。

　　ASTRIDE的数据揭晓，正是体系化出海能力建设的积淀。值得一提的是，复宏汉霖的收入结构正在发生变化。复宏汉霖2025年收入66.67亿元人民币，主要来自中国市场，但海外业务已展现出加速释放的潜力。“从去年开始，希望能看到海外收入每年翻一番，并争取将这一趋势至少持续5到6年。从2的5次方到2的6次方，是一个几何级数的增长。”朱俊说，这背后是体系出海开始初具规模。

　　朱俊表示，在对外授权上公司会保持审慎，致力于寻找能共同兑现长期价值的合作伙伴，通过全球化体系出海带来的高质量海外收入，直接反哺创新研发。

　　对于未来，朱俊预判，如果HLX22、HLX43等创新药顺利上市并进入成熟市场，到2030年，公司创新药收入目标将显著超过生物类似药，并且创新药的海外收入或将反超中国市场收入。

　　过去跨国药企的全球化路径，大多是从欧美成熟体系向全球扩张。现在中国企业想反过来做C-MNC，要面对一个完全不同的现实。“你说要到美国市场，要想招最好的人能只靠钱吗？做不到的。”

　　“靠中国公司那种拼搏的精神和文化，把它变成更新鲜的营养品，让海外员工切身感受到高度敏捷、强执行力带来的专业价值与成就感。”

　　“已经有体系了。”过去做全球化生物类似药沉淀下来的平台，能够提供临床运营、注册等能力，再把合适的人一点点黏进来。

　　另一张底牌，是管线甚至出现过医生争抢入组名额的情况。在朱俊看来，这些细节最终会形成一种更难的东西：信心。

　　“这样的管线，研究者会积累对公司的信心。信心来了，当地员工的信心也会起来。有体系，有好的管线，再加上‘拼命三郎’的文化，靠这三样东西把海外员工沉淀下来。”

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