近年来伴随着资本市场的关注度越来越高，券商的财富管理业务也受到了前所未有的重视，而其中的经纪业务无疑是其最大的根基。重视度的提升，也意味行业的竞争愈发激烈，最直接的体现就是一线的券商经纪人背负的各种考核压力，如基金销售目标、获客量、创收金额等考核指标。
日前具体为：入职后前5个自然月内，下述三个条件拓展类客户经理都未达到的，视为不符合录用条件，营业部应与该客户经理直接解除劳动合同：一是前5个自然月累计新增有效户25户；二是前5个自然月累计开发客户净资产达到400万；三是前5个自然月累计开发创收达到6000元。
若是入职第5个自然月，拓展类客户经理未达到营业部考核指标要求的，视为不符合录用条件，营业部应与该客户经理直接解除劳动合同。
另外，拓展类客户经理转正后，每个月对其进行适岗状态考核，根据不同在岗时间执行不同考核指标和标准，年化累计积分计算。
日前，通常，券商营业部招聘一名客户经理或财富顾问的成本需要考虑到其自身业务所带来的创收覆盖上，并且希望给营业部带来更多的价值。考核的对象主要是新开发的有效客户数量，新开发的客户所带来的新资产，以及对应资产量下所销售的产品。
“比较而言，银河这个考核标准更加强调客户的资产规模，而不是创收方向。具体来说，前5个自然月累计开发客户净资产达到400万；比起有些券商的要求，这个略高一点。不过，很多时候，券商对试用人员的考核周期是6个自然月。”某中型券商营业部负责人向上述中型券商财富管理部人士则是直言：“我们公司对试用人员的考核是连续6个自然月累计开发客户净资产达到300万元。”
有券商营业部人士算了笔账，按照六千元的创收标准，以万一的佣金标准计算，需要6000万的交易量，这其中含了交易所规费。6000万交易按照月度周转率4倍，可能需要1500万的客户资产。按照户均20万资产计算，可能需要75个客户。
深圳某券商人士向至于前5个自然月累计新增有效户25户，接受的多位券商人士则是表示，有效客户的标准，业内每家券商的定义并不一致。有的券商是以季度日均资产规模为考核目标，有的是以季度月均资产规模为考核标准，还有的是以佣金为标准等。
不同券商的考核是不一样的。而考虑到地区经济的差异，同一家券商不同地区的考核标准也有所不同。
那么，上述考核标准是否容易实现？
“如果赶在类似去年9月下旬的时期，还是很容易实现的，如果是在过往大熊市时期，要实现上述目标就并非易事了。”前述深圳券商人士指出。
前述沪上券商财富管理线人士表示，“试用能不能通过考核，关键还是看自身的资源是否足够。有足够的资源还是很轻松的，如果手中没有资源，即使试用通过，转正后的考核压力也比较大。”
“这些考核指标并不重要，重要的是进入券商后，给你定级，你能拿到多少收入。考核周期是评估是否通过试用期或者转正后定级、调级的主要周期。资源不够强，自掏腰包两三年后，无法承担亏损，自然也会被所在券商优化。这个行业还是靠天吃饭。”该沪上券商财富管理线人士进一步表示。
其实，银河证券的经纪业务确实是其传统优势业务。
据在营业部数量规模的加持下，银河证券的客户增长量保持了每年百万级的增速。数据统计显示，2021年至2024年，银河证券新开客户数量分别约为116万户、111万户、150万户和180万户。
银河证券2024年年报显示，2024年末，公司客户总数超过1730万户，托管证券总市值人民币5.09万亿元；注册投资顾问4056人，较2023年末增长6.8%。
然而，营业部数量稳居行业首位以及年均百万级的客户增长量，与银河证券经纪业务收入连续多年下降形成鲜明对比。
据不过，也需要看到的是，去年9月末，伴随着一揽子提振资本市场的政策部署加速落地，市场主要指数触底反弹、震荡上行，市场活跃度和交易量显著提升。银河证券经纪业务收入也随之回升。2024全年实现经纪业务收入61.89亿元，同比增长约12%，排名也升至第5位，但与第6和第7位的招商证券、中信建投差距并不大。
表：经纪业务收入前十上市券商
数据银河证券执委会委员、董秘、业务总监刘冰曾公开谈到，“庞大的网点与客群是银河证券的重要优势”。但从前述来看，如何将网点与客群优势转化为业绩与市场地位“胜势”，走出“规模不经济”的发展困境是一大难题。
据“目前公司一直在大量招人，但是市场现在佣金率这么低，考核难度大，很难找到人。”某区域型券商表示。
当前，券商财富管理行业普遍采取“高淘汰+高激励”模式。薪酬方面，通常高净值客户服务团队通常享受更高的业绩提成比例。对核心岗位薪酬的激励也有不同的长期绑定机制。同时，短期考核标准也比较严格，投顾需承担客户开发规模、资产保有量、产品销量等KPI，未达标者面临降薪或淘汰风险。分支机构年度排名垫底团队可能被裁撤或重组。
整体而言，头部机构通过高激励吸引顶尖人才构建护城河，中小券商则依赖“高激励换规模”策略参与竞争，进一步推高行业整体淘汰率，对此，有券商从业者更是犀利直言，一些券商面对市场竞争，就是暗自通过人海战术薅员工羊毛。
也有行业人士评价称，当前券商财富管理行业的“高激励”本质是以资源倾斜争夺稀缺人才，而“高淘汰”则源于业务升级和监管合规的双重压力。这一模式在短期内或延续，但长期可能随行业集中度提升和数字化转型走向分化。
另外，也有券商行业人士认为，证券财富管理考核依靠的短期效应，目前是所有券商共同面临的问题。当前财富管理面临的核心挑战包括：其一，经纪业务佣金率已逼近成本红线，传统价格战空间几近耗竭；其二，公募基金高质量发展政策对第三阶段销售费用的限制性措施，使得财富管理业务收入收紧。这种趋势预示着，缺乏价值创造属性的通道类收费业务将遭遇全面挤压，高佣金通道业务模式难以为继。因此，在获客、获金压力持续加大的背景下，若一线从业人员过度追逐短期业绩而忽视客户真实需求，且总部缺乏多元化收入支撑体系，极易诱发“劣币驱逐良币”的逆向选择风险。
更值得警惕的是，部分机构通过强化考核排名机制驱动业务扩张，却未建立与之匹配的客户服务价值创造激励体系。这种以员工高流动性为代价的短期资源获取模式，可能演变为行业新的仲裁诉讼风险点和舆情危机引爆点。
但是，另一方面，推动公募基金高质量发展行动方案中谈到出台，推动基金投顾业务的健康、有序发展，为投资者提供个性化的、专业的投资顾问服务。这种转型要求机构构建“以客户为中心”的服务生态：短期需平衡业绩考核与客户资产健康管理诉求，长期则需完成三大维度建设：一是获取必要的业务资格准入门槛；二是建立管理层与股东层具备战略定力的治理机制；三是搭建资管与财富体系，调整当前行业在产品谱系、考核指标、制度流程等方面均存在的结构性短板。
当前正处于财富管理转型的历史性窗口期，券商若仍固守传统销售思维，执着于规模扩张而忽视服务能力建设与价值体系重构，必将错失财富管理转型的历史性机遇。
